当前，集团客户的信息化水平在一定程度上决定了该组织的内外部管理水平、市场运营水平和可持续发展水平。将信息化手段与组织流程结合起来，既可以提升组织的管理水平和运营成效，还可提升组织的抗风险能力和应对突发事件的能力，为改善组织运作、提升组织形象、拓宽发展途径奠定坚实的基础。例如，某乳业集团在“三聚氰胺事件”之后将物联网技术应用于乳品生产源头的跟踪和监控，管理层人员通过这种全程、全方位的管控系统可以随时随地对某个批次的产品进行溯源，实现了比传统人工模式更加精确有效的管理。

信息技术和通信技术（即ICT）的集成是目前集团客户信息化建设的重点所在，也是国内三大运营商的“必争之地”，其竞争态势已从以往以通信运营商为主、提供基础通信服务组合的单独竞争，逐步转变为以通信运营商为主、结合系统集成商（SI）和服务提供商（SP）的“1+N”式团队竞争。那么，作为通信运营商“御林军”的集团客户经理该如何转型以应对ICT时代的来临呢？

体制转型是根本

ICT时代的竞争特征决定了运营商面临着复杂的竞争形式。在以往的集团客户市场竞争中，由于各运营商提供的产品相对比较简单且存在着同质化的现象，因此竞争的胜负主要取决于产品质量、服务质量和产品价格，运营商之间的竞争往往是零和博弈甚至是两败俱伤。而在ICT时代，集团客户的需求呈现多元化的特征，通信系统和信息系统的结合更加紧密，运营商在满足客户基本通信需求的同时还可以结合集团客户的特点和流程，运用各种ICT技术制定出形式多样又切合客户需求的解决方案。可以说在ICT时代，尽管竞争形势更加复杂多变，对于运营商来说也意味着更多的机会。

在以往的竞争中，CT（通信技术）和IT（信息技术）相对独立，运营商更加注重品牌建设、产品设计和服务水准，同时着力提升网络覆盖能力和网络通信质量，由此决定了运营商的思路和体制必然是“以我为中心、以系统来驱动”。简而言之，通信运营商在这个阶段的工作重点就是让产品更加“好卖”、卖得更加“顺畅”，而且网络、服务和资费三者就可以决定市场走向，这也是中国移动“网络服务双领先”战略能够大获全胜的主要原因。

随着通信网络和集团客户市场不断走向成熟，“网络服务双领先”的优势难以保持下去，这就需要中国移动重新审视ICT时代的工作重心，也就是从以往的模式调整为“以客户为中心、以需求为驱动”的新模式。

海尔掌门人张瑞敏著名的“倒逼理论”，提出了在互联网时代的海尔并不是以“自身”的技术创新来驱动市场，而是以客户需求、市场的变化来驱动自身的技术创新和转型。这个“倒逼理论”对于ICT时代的通信运营商也同样适应，这就要求通信运营商必须承认客户需求和市场变化的主导作用，主动迎合客户和市场，并往整齐划一的执行力文化中加入重心下移、主动权向一线倾斜的元素，打造新的运营体制和企业文化，同时减少单纯的自上而下的行政命令式管理，进一步强化上下之间的联动。

此外，在以往运营商之间相对单独的竞争，或是以运营商为主的“1+N”竞争形势下，其竞争对手主要是同行，而随着系统集成商、服务提供商、通信/信息网络设备商甚至终端厂商逐渐走向成熟，通信运营商还将面临以上“竞合伙伴”的多方位挑战，因此体制转型显得尤为重要。

考核转型是关键

以往对集团客户经理的考核机制主要围绕业务本身的拓展需要来制定，集团客户经理的工作业绩主要用业务量来衡量，而业务量指标往往都是自上而下，根据某项业务发展的“需要”而不是根据客户实际需求和市场实际发展来制定的。这种考核方式通常忽略了区域的差异性和时间的差异性，比如某些业务在发达地区需求旺盛而欠发达地区反映冷淡，或是在现阶段市场需求不足但随着市场成熟需求会逐步增大。“一刀切”式的考核往往造成集团客户经理工作压力大、任务重，而工作也只围绕着“卖出更多指定产品”来展开，甚至产生了“用成本换收入、用收入换指标”等现象。